Kruse Smith


Leder - Lønnsomhet gjennom utvikling

Blar jeg gjennom Kruse Smith konsernets årsrapporter de siste fire årene finner jeg ett ord som går igjen, ordet krevende. Det er også et ord som svært godt beskriver 2017 for vår virksomhet.

Hovedårsaken til et historisk svakt resultat er sammensatt, men kan overordnet forklares med omfattende avsetning knyttet til en voldgiftssak for byggeprosjektet Maridalsveien 205 som ble avsluttet i 2013. Videre er det gjort nedskrivning av næringseiendom, samt at vi har tapt på flere prosjekter med kontrakter som ble inngått under oljekrisen på Sørvestlandet, der enkelte av disse fortsatt pågår.

Jeg overtok jobben som konsernsjef i juni 2017. I løpet av 12 måneder har jeg møtt en organisasjon full av kompetanse og erfaring. Besøkt byggeplasser med engasjerte og dyktige håndverkere, formenn, baser og anleggsledere. Jeg har mer enn en gang latt meg imponere over en prosjektleders sammensatte utfordringer. Fra å håndtere krevende tidsplaner, byggets kompleksitet til kommersielle utfordringer i møte med bevisste og kompetente byggherrer og kunder.

Kruse Smith er et stort privateid selskap med 83 års historie, som nå er representert gjennom familien Leire. Det er mange måter å være eier på. Mitt møte med eierskapet i Kruse Smith er et møte mennesker som besitter et stort engasjement også for miljø og samfunnsansvar, god innsikt i forretningen og som står i sitt eierskap i både gode og krevende tider.

Men tålmodighet må gi avkastning. Utfordringen i 2017 har særlig vært en svært lav ordrereserve ved inngangen til 2017, kontrakter inngått for Eiendom og Bygg i perioden med oljekrise til svært lave eller negative marginer. Videre er det inngått kontrakter med for lite innsats i tidligfasen, og dermed også manglende kvalitet og risikoforståelse. Et av lyspunktene i fjoråret var vår anleggsdivisjon som drøye 20% % av omsetningen og leverte gode resultater. At vi nå begynner å få fotfeste i et spennende marked i Bergen og Oslo – regionen er også på den positive siden.

Det er vårt ansvar som ledelse og selskap og bringe verdier tilbake og skape lønnsomhet for aksjonærene. De strategiske grepene vi nå gjør i konsernet er derfor avgjørende for å skape en økonomisk bærekraftig virksomhet.

Lønnsomhet gjennom utvikling er overskriften og målbildet for vår strategi de neste årene. Til grunn for dette ligger en erkjennelse av at bransjen vår er i en rivende utvikling. Vi er overbevist om at utvikling av teknologi og kompetanse vil være en kommersiell suksessfaktor for vår bransje i tiden som kommer. Men det er krevende å jobbe med innovasjon i en bransje med lave marginer og høy risiko. Derfor er det avgjørende at vi prioriterer utviklingsarbeid som bidrar til at vi håndterer risiko bedre, og med bedre lønnsomhet som konsekvens.

I forhold til lønnsomhet er noen hovedprioriteringer å styrke kvaliteten i beslutninger knyttet til hvilke prosjekter Kruse Smith skal påta seg. Videre er det avgjørende at kvalitet og ressursinnsats i prosjektutviklingsfasen forsterkes. Samhandling tidlig mellom Kruse Smith, kunder og andre partnere gir mulighet til å redusere risiko og sikre et best mulig grunnlag før gjennomføringsfasen starter. Prosjektenes synlighet i Kruse Smith sin virksomhetsstyringsmodell vil også styrkes betydelig.

«Jeg kan bidra» er et begrep vi nå vektlegger i vårt sikkerhetsarbeide. Det understreker at sikkerhet også er et personlig ansvar. Mitt bidrag er å sette sikkerhet øverst på min agenda, hver dag, og jeg forventer de samme av mine kolleger i Kruse Smith

Vi startet 2018 med en historisk høy ordrereserve, og det bekrefter de mange muligheter vi har i et marked som for tiden har svært høy aktivitet. Tydeliggjøring av forventninger både til ledere og medarbeidere vil ha prioritet i 2018. På den måten skal vi videreutvikle vår stolte og sterke kultur med mål om å unngå ordet krevende i neste årsrapport.

 

Heidi Wolden
konsernsjef

Neste side